LA IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DE SEGUNDA LÍNEA

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Así como otros conceptos del management, el de LIDERAZGO ha tenido una gran transformación

desde Idalberto Chiavenato en adelante, pasando por Kotter, Senge, Maxwell y Goleman, por citar

algunos autores reconocidos. Lo cierto es que el LÍDER ha venido sumando cualidades que nos

permiten primero diferenciarlo del “jefe tradicional” para entenderlo actualmente mucho más

en un sentido de servicio que de posición y de responsabilidad. Y aunque podemos distinguir

liderazgos formales y otros que nacen del reconocimiento de la gente, lo más usual es que en las

empresas se intente conciliar ambos, y más allá de quienes ocupan determinados cargos deben

tener cualidades propias de un líder, así como son estas mismas cualidades las que les han

permitido a muchas personas escalar en dichas posiciones.

El liderazgo va mucho más allá de la Alta Dirección y es estratégico cuando se trata de pasar de la

visión a la misión de cualquier organización, hecho que en la práctica se traduce en la capacidad

de motivar a otros para tomar decisiones y ejecutar acciones en un marco de contención

generando condiciones adecuadas para una coordinación que asegure el cumplimiento de

objetivos. Entramos de lleno al llamado “liderazgo de segunda línea”, donde se amalgama la

estrategia y la táctica que dan vida a los proyectos.

Dada la relevancia de estos líderes en las Agencias de Medios es que los responsables de Personas

y Recursos Humanos de los Socios de AAM, Gabriela González de GroupM, Jennifer Bravo de

Havas, María Fernanda Ayllach de I-Group, Pablo Carvajal de Omnicom Media Group, Katherine

Venegas y Maira Soto de Publicis Groupe, nos compartieron su análisis sobre el particular.

El ejercicio del liderazgo antes, durante y en esta nueva normalidad

Como ocurrió en muchos ámbitos, previo a la pandemia veníamos en una inercia donde la forma

de ejercer el liderazgo tenía su cauce natural, sabíamos lo que se necesitaba y podíamos visualizar

las áreas donde era necesario hacer ajustes, pero llegó la pandemia y en esa vorágine de cambios

e incertidumbres la necesidad de contar con ciertas características o competencias en un líder se

hizo más evidente y pasó de ser una aspiración a una urgencia.

Fue el momento en el que también estos liderazgos de segunda línea se volvieron aún más

protagónicos y como suele ocurrir, a corto andar algunas personas destacaron más que otras,

fundamentalmente por su natural disposición al cambio y habilidades para dirigir y contener a

sus equipos. Está claro que en plena pandemia y cuarentenas mediante, esas habilidades blandas

hicieron la diferencia.

Ahora bien, en las condiciones actuales, un período donde todas las Agencias estamos volviendo

en distintas modalidades, este liderazgo de segunda línea ha sido fundamental para canalizar y

comunicarnos el sentir de su gente, lo que nos permite desde Recursos Humanos, articular

estrategias que respondan a este momento y contexto en armonía con la visión de la alta

dirección y la salud del negocio.

Nuevos desafíos requieren de nuevos liderazgos

Si de algo nos ha servido el contexto en que nos instaló la pandemia es que puso de relieve las

características o el nuevo perfil del líder, especialmente en lo que referido a una posición dentro

de la organización que justamente por ser de nivel intermedio muchas veces es menos visible,

como es la denominada segunda línea.

Y aunque sabemos que nos es fácil, en la práctica pudimos ver a quienes más han logrado

sobresalir y en virtud de ello determinar características puntuales de los líderes de segunda línea,

tan deseables como efectivas, entre las que destacan:

• Sentido de Formación de Equipo: Y es que un buen líder va más allá de la efectividad del

  momento y sabe que debe reservar tiempo para formar tanto en lo técnico como en lo que

  se refiere a cultura corporativa o el cómo se hacen las cosas en una determinada Agencia. En

  la vorágine de urgencias propias del negocio hacerse del tiempo no es fácil y es por eso por lo

  que esta cualidad va tan de la mano con la capacidad que se tenga para delegar.

• Adaptabilidad al cambio: La resistencia al cambio es natural, pero también vemos que

  quienes destacaron en este período compartían una cualidad interesante, y es que mucho más

  que resistirse se centraban en aportar a la solución reconociendo que no necesariamente les

  era cómodo, aceptaban mucho más rápido el hecho de que era necesario explorar nuevas

  posibilidades, nuevas formas, no se aferraban a la perfección ni a los antiguos

  procedimientos.

• Generadores de confianza: Crear espacios donde las personas se sintieran vistas, reconocidas

  o simplemente escuchadas, dio como resultado relaciones y vínculos basados en la confianza,

  para lo que debieron aprender a soltar su propia necesidad de control, porque más que

  supervisión lo que se estaba requiriendo era motivación y validación para con los equipos.

• Ecuánimes en sus decisiones: Son personas a las cuales los equipos le reconocen

  imparcialidad en la toma de decisiones y que interpretan como un trato justo. Se trata de la

  capacidad de reconocer talentos, efectividad, desarrollo y actitud, lo cual utilizan para

  generar incentivos y promover a las personas sin preferencias ni egoísmos arbitrarios, que

  redundan en negar las posibilidades de crecimiento para evitar perder recursos valiosos

  dentro de un equipo en particular.

• Comunicadores efectivos: La segunda línea es una especie de bisagra o vaso comunicante

  entre estamentos. Los buenos líderes aquí ponen a disposición variados canales de

  comunicación interna y los usan según sea más conveniente, a veces basta un email, otras un

  llamado telefónico, la entrevista formal en línea o por videoconferencias y otras un café más

  distendido dentro o fuera de la oficina se transforma en la mejor opción. Son flexibles, se

  acomodan a todos los formatos y las distintas realidades de las personas porque están

  centrados en entender primero para hacerse entender después, mucho más que en las

  formas.

• Construir sentido de pertenencia: Esa es la urgencia de la que debe hacerse cargo la segunda

  línea. Las Agencias de Medios siguieron contratando personas y a la fecha no son pocas las

  que recién comienzan a compartir presencialmente, algunos nunca habían pisado sus oficinas,

  no habían respirado el ambiente y mucho menos se han sumergido en esa cultura

  organizacional. En estas condiciones la segunda línea debe ser capaz de generar esa

  pertenencia que ayuda a las personas a encontrar el propósito de su labor, manteniendo así

  niveles deseados de automotivación.

Al finalizar la conversación, y sin pretender tener una única solución final, la mesa concordó en la

relevancia y lo estratégico que ha sido contar con los líderes de la segunda línea, es a través de

ellos que los nuevos talentos han podido conocer lo que se valora en la Agencia, la forma cómo

se hacen las cosas, han generado confianza y hasta han logrado traspasar una cierta mística. En

esta nueva normalidad todas las Agencias se encuentran trabajando en distintas iniciativas que

apoyen lo que estos líderes ya han conseguido y también a ellos mismos en la mejora de todas

esas competencias que los posicionan como agentes de cambio efectivos y validados por sus

equipos.